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“优势思维”——代理商们的必修课!
作者:admin 发布日期:2019/10/25 17:08:14

在当下的市场中,代理商的热度非常高,小到我们日常的衣食住行、大到世界500强,都会有他们的身影。他们凭借着自己的地域优势和强大的销售能力,成为一个举足轻重的商业群体,他们自己不生产,只销售,以此来获得巨大的经济回报。

代理商的规模大小不等,有的是自然人、有的是团队、有的是一家公司,代理商所涉猎的领域、合作模式、产品组合等也都有所不同。但几乎所有的代理商都有一个绕不开的矛盾:与上游厂家的关系!

代理商与上游厂家的合作结果一般有两种:做得好,或者做得不好。

这两种结果为代理商带来的是三种命运:

1、做得好,产品非常受市场欢迎。会提升厂家的话语权,威胁代理商在当地的话语权,增加合作破裂的风险。

2、做不好,代理商不赚钱、厂家也不赚钱,合作直接破裂。

3、部分表现好的,有可能成为被“招安”的对象。

这三种命运对于代理商来说都是不愿意见到的,也是毁灭性的。那为防止这三种后果,代理商应该充分掌握“优势思维”并利用好优势思维,对外:把握好与上游厂家的分寸、做到刚刚好,恰到其份;对内:明白核心任务和目标、为此而努力。

首先,明确团队管理的方向

团队管理,只管理业绩,不用提升能力。提升能力是每个人自己的事情,人家来你们团队,只是为了业绩。要开始相信管理,管理就是为弥补能力不足而存在的。现有能力加上管理,就是业绩。有人不服气,觉得应该把能力捎上。

没什么好争辩的:能力成长速度远远低于指标增长的速度;业绩是波动的,而能力并不会波动;能力提升之后,对管理的依赖也就终止了。从以上三条来看,能力与业绩本来就不是撕不开的连体。再说,放手让你提升团队能力,就做得到吗?有一两个能力强的,多半还是自带的,不是培养的结果吧。

其次,明确业绩管理的方向

抓短期业绩,同时带出长期优势。很多人都在短期和长期之间搞平衡,没什么好平衡的。每一分业绩,都必须带来长期的优势。

这涉及到分指标,分资源,分奖金,分市场,分产品等等。如何分配才能带来短期的业绩?没有短期的业绩,长期优势就是空话;但是没有长期的优势,短期业绩就难以为继。


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第三,明确厂家管理的方向

跟厂家的关系,没有捷径好走,需要用系统的结构化的方式建立复杂的关系,换句话说,需要打断骨头连着筋的那种关系。健康关系,拼的是复杂,求的是简单。你的复杂度不一定比对方大,但也绝不能比对方小,这就叫势均力敌的关系。怎么样建立这样的关系呢?需要思维模式上的调整,需要拥有深度沟通的“思维闭环”。总之,这是可能的,不要问“难不难”,要问“值不值”。 第四,明确客户管理的方向

要建立终身客户的概念,以客户洞察为基础,逐步推开客户的“三重门”,即注意力,利益,战略之门。

梳理现有客户的数量与结构对照目前的产品组合,区域组合,团队组合,厂家组合以及发展趋势,对照我们投入的资源分布,我们一定可以发现很多可以做好的事情。什么叫创新?如果连自己团队的那点事都还描述不清,无论怎么定义创新,都很遥远。

第五,明确产品组合的管理方向

围绕未来核心客户,打磨一个开放的动态的产品组合。管理效果:新产品的消化能力,老产品的突破能力,淘汰和推退出机制;管理机制:为以下三个“机制”配备资源和指标:准入机制,渗透机制,对抗机制。

第六,明确公司管理的方向

如果一个代理商的团队是一个不能“搬动”的团队,一“动”就散,那只能说这是泥巴做的团队,经不起风浪。这样的团队,充其量就是一个低智商团队。低智商团队的一个特点,不难诊断,就是聪明的个体很多,总是可以对行业指指点点,对公司评头论足。

要提升团队的智商,就必须要激活团队的生命力。要激活团队的生命力,需要留意团队的生命体征,比如团队的呼吸系统,神经系统,循环系统,消化系统,运动系统,内分泌系统,生殖系统,泌尿系统等。

这六大优势思维只是一个方向性的参考,具体的操作方法,还需要每位代理商根据自己的行业属性、产品特点、合作模式等条件,来规划和完善。希望通过优势思维以及具体的执行办法,能够帮助代理商们处理好与上游厂家的关系、解决目前面临的困境,形成一个良性的、健康的发展趋势。

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